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對話蘇寧張近東:揭秘蘇寧2014“云圖”

放大字體  縮小字體 發布日期:2014-03-07  瀏覽次數:525
核心提示:2014年,蘇寧云信、虛擬運營商業務產品都將落地。   即使成為先驅、先烈,我們也是最好的案例和范本。2014年,新年上班第一天

                 2014年,蘇寧“云信”、虛擬運營商業務產品都將落地。

  “即使成為先驅、先烈,我們也是最好的案例和范本。”2014年,新年上班第一天,蘇寧董事長張近東早早來到位于南京市玄武區蘇寧大道蘇寧總部的最高層董事長辦公室,“從云里霧里,到講講故事,今年我要實現蘇寧云商全面落地”。

  過去的2013年,對于蘇寧來講,可以用波瀾起伏、驚心動魄來形容——更名云商,組織變革;推出線上線下同價;推行開放平臺戰略;提出一體兩翼的互聯網路線圖……新聞“爆點”層出不窮。

  然而,在外界看來,蘇寧的未來戰略依然充滿艱難與挑戰:傳統零售企業能否華麗蛻變為互聯網零售公司;犧牲既有利潤擴展新型業務,是否能讓蘇寧搏得更加廣闊的未來?

  2014年1月2日,記者在蘇寧南京總部獨家專訪了蘇寧云商(002024.SZ)董事長、蘇寧創始人張近東。同時接受專訪的還有蘇寧的三位高管,蘇寧云商副董事長孫為民,蘇寧云商總裁金明,主管人力資源、戰略規劃以及法務的蘇寧云商高級副總裁孟祥勝。

  連續兩天的高密度探訪,已讓蘇寧2014“云圖”躍然紙上。

  多箭齊發,物流、通信、社交、金融四大產品落地

  2014年,蘇寧的“物流云”“云信”(類微信)、虛擬運營商業務產品都將落地。“區別于微信,云信更加私密,它的目的不在社交,而在于提供商品購買、金融及其服務,因此更加強調安全性。”

  從2008年蘇寧總部改造開始,張近東對于“未來店”的布局已經整整進行了5年時間。“這年代,僅靠拼速度打不贏戰爭,要有思考,有個性。”張近東說。

  5年前布局的未來店計劃,即包括線上線下同價、物流共通共融、平臺大數據管理,這也讓2014 年,蘇寧云商有了真正落地的基礎。“2014年,我們將在全國范圍內推出100家類似‘未來店’的新型店。”孫為民告訴記者。

  在2013年的顛覆式變革之后,2014年已經成為蘇寧云商轉型戰略落地執行的關鍵一年。

  金明告訴記者:“2013年,我們確定了一體兩翼的互聯網路線圖,推出了O2O(注:O2O即Online To Offline,即將線下商務的機會與互聯網結合在了一起)和開放平臺的戰略,提出了做互聯網零售公司的具體戰略部署和規劃。2014年,則是蘇寧O2O的戰略實施年,以及互聯網產品落地年。”

  張近東則更加直接告訴記者:“2014年,蘇寧的‘物流云’‘云信’、移動轉售業務產品以及余額理財產品都將落地。”如此,蘇寧也將組成一個更加龐大的互聯網戰線。

  “物流云”是指蘇寧正在打造的一個全新物流體系,包括4個全國性倉儲中心和干線樞紐,12個自動揀選中心,58個DC倉,5000個城市配送點(含1600多個門店配送點),10000輛自有配送車輛。目前,蘇寧物流系統正在進行全面切換,將由之前的SAP系統全面升級為LES系統。

  金明告訴記者,“未來蘇寧要做‘第四方物流’,運用自身的各級網點,對開放平臺上的商戶,甚至是第三方物流公司提供服務。”這同時意味著,蘇寧的物流體系有希望由之前的成本中心轉變為利潤中心,實現社會化運營。

  按照規劃,到2020年,蘇寧要形成線上3000億元、線下3500億元的整體銷售規模。而2014年的目標則是,蘇寧物流云要率先向蘇寧云臺商戶以及蘇寧上游供應商開放,為蘇寧的商業生態圈提供低成本、高效率的物流配送服務。

  據金明透露,“蘇寧目前正在加速4個全國性倉儲中心和干線樞紐的建設,分布在廣州、南京、北京、成都四地,將主要起到倉儲和系統管理的作用。”

  即時通信產品“云信”則是埋伏在蘇寧體系內的一顆關鍵棋子。

  孫為民向記者透露,“目前蘇寧云信正在開發測試,可以支持大數據流量,蘇寧的目標就是要把云信變成蘇寧O2O的入口,支付的入口,同時也是零售業轉型的切入口。”

  在孫為民看來,手機的移動化特點讓搜索變得不再重要,而交互則成為關鍵功能。這也是阿里、網易等企業面臨巨大挑戰的原因。阿里推“來往”,不僅是因為與微信競爭,而在于將其原有的電子商務嫁接到基于交互的O2O平臺上。

  “過去人們描述電商對傳統零售的沖擊時講,‘不到街上購物不等于不購物’;現在的O2O時代,我們應該講‘人們到街上購物,不等于不在網上購物’。”孫為民形象地將O2O概括為“大數據”“社交化”“移動化”。

  因此,“互聯網產品太重要了。雖然,移動購物取代不了傳統PC端的網上購物,但云信一旦與支付結合起來,它就成了電子信用卡,就可以讓我們更有機會搶占移動入口。”孫為民說。

  “區別于微信,云信更加私密,它的目的不僅是社交,而是在于提供商品購買、金融及其他服務,因此有它獨特的價值。”張近東說。

  至于云信是否有可能產生與騰訊微信的競爭,孫為民告訴記者,“目前雙方高層還沒有什么交流,談不上戰略合作,但蘇寧的很多消費者在使用微信,我們的一些店面也在微信上建群,這方面蘇寧對他們沒有限制。”

  至于虛擬運營商的轉售業務,孫為民告訴記者,“蘇寧沒趕上2013年底前發布的第一批牌照,是因為蘇寧分公司多,30多個地區資料都要上報,程序上的工作太多,來不及。第二批應該不會有問題。”

  孫為民表示,虛擬運營商業務最終會將電信運營的產品多元化,比如電子商務、內容等,而內容產品又有音樂、圖書、視頻、游戲。同時,4G時代的帶寬能實現把更多的數據資源放到網上來,開發出更多的應用產品。

  在互聯網金融產品方面,蘇寧同樣鎖定了消費者和供應商兩端,面向消費者,蘇寧的余額理財產品已經開始測試,對應的基金產品7日年化收益率超過7個點。未來蘇寧還將面向中小企業提供供應鏈融資,同時支持具有原創精神的中小企業。

  針對不同鏈條上推出如此多的產品,張近東告訴記者,“這將是與過去完全不一樣的格局,作為經營者,我們面臨更大的挑戰,但我們決心迎接挑戰,即使轉型不成功,蘇寧也將成為最好的案例。”

  做實O2O,變革的臺前與幕后

  “2013年,我們做了很多工作,但消費者仍缺少認知,因此2014年,我們需要讓蘇寧的O2O落地,搶占消費者心智中第一的位置。”

  在蘇寧看來,它即是國內O2O模式的首倡者,也是這個領域的第一個“吃蟹人”。但也正因為此,2013年10月31日,蘇寧云商發布Q3財報,季內營收約為246億元,比去年同期下降2.5%,凈虧損約為1.04億元。

  張近東告訴記者:“我們對此早有預估,這是轉型必須要付出的代價。2013年,我們做了很多工作,但消費者還缺少認知,因此2014年的重要工作,打造一系列‘產品’,讓云商從云里霧里走向現實。”

  “現在O2O概念滿天飛,但什么才是真正的O2O?需要滿足兩個前提。首先是,要有兩個‘O’,即線上(ONLINE)和線下(OFFLINE)。其次是,線上線下要融合、協同,我們指的是價格協同、供應鏈協同、服務協同等。”孫為民笑稱,“以此標準來衡量,市場上還鮮有達標者。”

  的確,線上線下同價表面看似簡單,但背后是建立全新的組織架構,以實現招商、采購、定價、物流等一系列行為的一致性。2013年,蘇寧做了重大調整,先是于2013年2月更名“云商”,然后是進行組織結構變革,將線上線下銷售統一由一個事業部來管理。以商品為核心,建立事業部、招商部門、采購部門和定價部門等,同時管理線上線下兩個平臺的運營。

  舉例來說,在轉型之前,蘇寧的一個DC(倉庫)可以供兩個平臺使用,但相互之間并沒有融合,在這個倉庫里,你擺你的貨,我擺我的貨。而在推行線上線下同價的O2O模式之后,不但線上線下商品由一個部門來定價,同時商品實現了統一管理,統一配送。

  那么,如何鼓勵線下人員主動為網上購物進行服務并導流呢?“我們改變了對店面人員的考核方式。”孫為民說,“蘇寧推行顧客會員制度,線下員工就會拼命想發展會員,即顧客選擇在網上購買,只要是他的會員,就算他的業績。現在店面出樣少,他們會巴不得在網上銷售。”

  據孫為民介紹,“根據消費者登錄蘇寧易購的IP地址,蘇寧的后臺系統會自動比對所有店面的地址,并把接近某一店面IP登錄地址的銷售收入劃入這個店面。同時,店面發展會員,還會贈送會員促銷券,只要會員上易購網消費時使用促銷券,系統就能識別出這是店面員工發展的會員。”

  從2013年6月份蘇寧推出這一政策到現在,蘇寧店面人員對網上銷售的推廣都特別熱心。

  對于2014年的計劃,金明告訴記者,“在推出線上線下商品同價之后,2014年,我們將推出互聯化的技術平臺,首先是在一級城市的超級店里全面實現WIFI的覆蓋。其次在O2O技術方式上,2014年,蘇寧店面要實現移動互聯,即消費者除了可以在店面的POS機上支付,還可以在回家的路上進行移動支付,當然也支持回家后在PC端上支付。”

  此外,蘇寧2014年的O2O落地還包括互聯網金融和消費信貸的推進,此前是線上做得很少,只店面在做,今后不管哪個平臺應該都可以做,而且蘇寧還可以通過數據分析、挖掘對客戶進行評級。

  事實上,考慮到蘇寧易購替代不了傳統店面體驗,因此蘇寧成立了“O2O運營管理中心”,以顧客需求為出發點研究消費者購物體驗。“比如同樣是互聯網化的門店,微軟店和蘋果店就有很大的區別,蘋果店會更針對年輕人的時尚體驗,而微軟店則側重一些中老年人在使用過程中的問題咨詢。”金明說。在店面體驗方面,蘇寧也正計劃推出各種不同形式的與消費者溝通的體驗以及交互配合,比如攝影課堂、軟件使用的培訓等。

  因為沒有先行者,蘇寧的每一步,必須小心翼翼、不斷嘗試。孫為民告訴記者,“對于蘇寧來說,O2O的重心并不是轉戰線上,而是在于店面的互聯網化,而這種互聯網化與一般所說的電子商務又有很大的區別,是一種在物流、資金流、數據流上的無縫融合。”

  互聯網基因再造“云店”呼之欲出

  “目前O2O的競爭遠沒有結束,甚至連開始都沒有開始,蘇寧沒有給自己留后路,我們全力以赴,順勢而為。”

  “過了2014年春節,我們的員工就不用穿正裝上班了,大家的穿著可以像互聯網公司一樣隨意。”這是記者在蘇寧專訪時從張近東嘴里獲得的最具喜感的消息。

  如果到過蘇寧總部,你會發現這是一個“等級森嚴”的建筑,每個職級員工間的層級感還比較強。而這似乎與互聯網企業創新、自由的文化格格不入。

  2014年1月,從硅谷歸來的張近東更加意識到,文化是深入企業精髓的關鍵,蘇寧作為一個互聯網零售公司,創新的精神和文化非常關鍵。有蘇寧員工甚至開玩笑稱,“這是否意味著,大家可以稱呼張近東董事長為‘CHARLES’了。”

  盡管這個問題還沒有答案,但在蘇寧,通過種種行為內置互聯網基因的行動已不止于此。比如正在建造的蘇寧總部二期(電子商務總部)是一棟層高不超7層的C型建筑,充滿時尚元素,與蘋果公司“飛船總部”差不多同一時期出設計方案,但蘇寧的電子商務新總部已經接近竣工,這也從側面顯示出蘇寧進行互聯網改造的速度和決心。

  正如孫為民所強調的,“真正的O2O的融合是沒有止境的,對于兩個渠道,兩個平臺來說,都需要給消費者提供個性化的選擇和服務。比如在深入發展O2O后,我們一直在總結,哪些商品適合網上展示、銷售,哪些商品適合線下展示和銷售。”

  舉例來說,線上賣圖書是個賠本賺吆喝的事情,特別是在中國,根本賺不到什么錢。不過,在線上賣電子圖書、做數字出版卻可能產生盈利。

  “從這個案例延伸思考,O2O長期發展,會形成商品斷層的問題。同時,大量技術的出現,比如說云信,終端的銷售會不斷地得到優化,最終從線上線下的銷售發展到把店面開到消費者的口袋里。”孫為民說。

  在蘇寧看來,目前區域市場的競爭已經具有全國市場區域化、區域市場全國化的特點,而O2O戰略的成功只屬于少數人,雖然不至于“只有第一,沒有第二”,但也不太會有太多的競爭者。看看美國,現在發展下來,成功的門戶也只有兩個,一個是EBAY,另一個是亞馬遜。

  張近東告訴記者,“目前O2O的競爭遠遠沒有結束,甚至連開始都沒有開始,蘇寧沒有給自己留后路,我們全力以赴,順勢而為。”

 
 
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